Cambio organizacional

Schalk et al. (2010) por ejemplo, plantea la necesidad de generar nuevas formas de sortear la era particularmente cambiante en la que vivimos ”En la era actual, caracterizada por cambios sociales, tecnológicos y económicos dinámicos, así como una creciente diversidad en la fuerza laboral, están siendo desafiados enfoques anteriores a la conducta del trabajo individual (Schalk, van der Heijden, Lange y van Veldhoven. 2011. p.1) Por su parte Kets de Vries y Balazs (1998) indican la importancia de estudiar lo individual para darle sentido a lo organizacional. ”La visión dibujada a partir de los procesos de cambio individual se pueden aplicar a el dominio de la transformación organizacional para facilitar y acelerar el proceso” (p.1) En su intento por adaptarse al contexto cultural, los adelantos tecnológicos y muchos otros factores que provocan constantes variantes en el modo de operar, las organizaciones deben sortear la influencia que ejercen sus colaboradores en los resultados del proceso de cambio. Es por esto que la relación que existe entre individuo-organización, comportamiento individual-cambio organizacional, podría entenderse como un problema donde el individuo se ve afectado por una situación desconocida y frente a ella despliega sus recursos psicológicos buscando solucionarla de la mejor manera que puede. En el clima actual de constante cambio, es una competencia básica que requiere cualquier organización el conocimiento de la dinámica del cambio y esto solo es posible desde el análisis de sus actores. La adaptación al cambio se perfila como el pilar de la competitividad y las organizaciones que tienden a permanecer en los mismos círculos de comportamiento y que niegan la importancia de conocer el actuar de sus colaboradores para resolver sus vicisitudes, tienden a fracasar. Si su organización está pasando por un proceso de cambio contemple lo siguiente:

Cuando el cambio es visto como una perdida: El deseo de permanecer en el lugar de seguridad psicológica y/o física, permite observar dos tipos de pérdidas en los cambios organiacionales. Perder comodidad: empleo, rutina, cargo, entre otras. Perder un vinculo afectivo. O’Toole (1996) afirma que, es la pérdida de la comodidad lo que hace que las personas se resistan al cambio. Este autor denominó su idea como ”la ideología de la comodidad”, explica que la resistencia al cambio ocurre cuando un líder llega a establecer un nuevo orden y cambiar la tranquilidad que da la seguridad de lo conocido, por la intranquilidad de lo desconocido. Para Kets de Vries y Balazs (1998) el cambio es la pérdida de la seguridad de lo familiar que da por ejemplo un trabajo específico; ”miedo a lo desconocido” (p. 5). Plantean que el obstáculo principal que tienen los procesos de cambio son las mismas fuerzas interiores del individuo, que predominan para oponerse y es el temor y la pérdida de la familiaridad que dan las situaciones nuevas, lo que hace que el individuo en proceso de cambio, se oponga a moverse de un lugar psicológico a otro. ”La ansiedad asociada con la incertidumbre de participar en algo nuevo o estar una vez mas expuestos a los peligros y riesgos de edad, por ejemplo, a menudo lleva a las personas a resistirse al cambio” (Kets de Vries y Balazs,1998, p. 3). Cuándo el cambio es visto como una perdida, la resistencia aparece en el intento de los colaboradores por mantener el vínculo afectivo que han desarrollado con con las personas, lugares, habitos, que se pierden con el cambio. Como indica Buchanan (1974) este vínculo permite la identificación entre colaboradores y la organización, frente a lo cual aparece una experiencia emocional con la organización que se desestructura con el cambio.

Comunicación y cambio Los líderes están en la mira de los colaboradores pues normalmente buscan en ellos un punto de referencia en el comportamiento a modelar. Por este motivo su comportamiento tanto explícito como implícito: verbal y no verbal, se convierte en comunicación que es interpretada por los colaboradores y puesta en contraste con datos de los que se sacan conclusiones informales, cuando no hay fuentes directas para obtener esta información. La retroalimentación como parte básica para reconocerse a sí mismo en la valoración que el otro le otorga, parte de un asunto individual evidenciado en el discurso, que se manifiesta en la relación con otros y que se muestra como síntoma en la relación con las directivas de la organiación. Etkin (1993) plantea que la falta de retroalimentación por parte del receptor, se trata de “comunicación perversa’’ debido a que el emisor busca imponer una idea, limitando el proceso comunicativo a la escucha e interpretaciones planas del contenido expresado; escuchar sin retroalimentación, porque el proposito es callar el criterio. La comunicación informal, se convierte en una fuente de catarsis en las organizaciones que no permiten la expresion abierta de sus colaboradores, frente a un proceso de cambio.

Sentirse parte del cambio genera compromiso con el mismo. En las personas que no se sienten parte del cambio, el compromiso con el cambio disminuye, por tanto la identificación con la naturaleza del mismo y aparece la resistencia. De acuerdo con Kim, Song y Lee (2013) la identificación organizacional se debilita ante los cambios presentados en la organización en especial cuando estos se dan en la metodología de los procesos o en el cambio de líder. Por otra parte genera una desconexión con los valores de la organización y por lo tanto se pierde en algún momento la identificación que se había logrado con la cultura organizacional. Por una parte, de acuerdo con el modelo de Bovey y Hede (2001) cuando los colaboradores perciben el cambio como beneficioso, se sienten integrados y parte del proceso, no demuestran comportamientos de resistencia, si no de soporte. Mientras que cuando los colaboradores que no se sienten parte del cambio, muestran comportamentalmente la resistencia ‘‘pasivo-encubierta‘‘. Se oponen evitando asumir el cambio, no desde lo explícito o abierto, no desde la palabra, o la exposición abierta de su inconformidad y la búsqueda de conciliación, si no de manera encubierta en la evasión del proceso, mostrando falta de compromiso y abandonando.

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